这张图的核心是飞轮本身，并不是其中某个单独的叶片。
一. 组织调整到位
构建面向产品的组织架构
组织架构是公司协作的基础，它决定了各团队如何思考、如何协作。如果组织架构不调整，研发团队是一条线、测试团队是一条线、产品团队是一条线，这在 IT 团队里天然就形成了一定的壁垒和鸿沟，导致一些正确的战略决策落地执行慢，公司内团队协作效率差，容易扯皮。
所以在你有权限、有能力，时机恰当的情况下，我建议优先调整组织架构，从职能型研发组织结构，调整为产品型研发组织结构，也叫做“Pizza 型团队”。
比如，职能型研发组织架构的特征是：
- 每个研发中心为一个最大产品团队；
- 二级部门按岗位职能划分为多个专业职能部门，比如产品经理团队、研发团队，还有进一步把研发团队划分成开发团队、测试团队的；
- 每个人员仅归属到一个职能组织；
- 三级部门人员按编制无限扩充；
- 三级部门团队 leader 任命从岗位职能中挑选 / 竞聘，比如研发能力强的当研发团队 leader，测试能力强的当测试团队 leader；
产品型研发组织架构的特征是：
- 每个研发中心为一个最大产品团队；
- 二级部门按产品下分多个产品组织为三级部门，每个产品组织均形成一 个产品团队；
- 每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量；
- 每个产品团队约为 7 ~ 8 人，人数受限，最多 10 人；
- 每个产品团队产品经理、开发、测试齐备，是一个可以独立作战的小分队；
- 三级部门产品团队 Leader 可以是团队任意成员；
- 产品团队 Leader 要求（综合能力）：专业能力、领导力、汇报能力；
- 团队 Leader 任命原则为能者居之，能上能下；
第一，产品经理、开发、测试，形成了一个整体，被赋予共同的文化价值观，为共同的目标去努力，战斗力变得更强了。
第二，无论是产品经理，还是开发、测试，都开始和业务部门熟悉起来，和运营同学坐在一起，为自己的产品负责。
第三，管理者开始能通过一套统一的绩效考核体系，去考核不同岗位的团队成员。
如何估算业务价值呢？业务价值参照公司、部门的收入和利润进行换算；如果出现不能直接计算的情况，按人效提升、人力节省的程度进行换算。
帮助企业增长、扩大市场份额的工作属于开源类工作，这些事情能做就做，要优先处理。比如让企业内连接、协同效率更高，让数据共享更透明，帮助决策更高效之类的任务，基本都属于开源工作。
节流类工作的优先级次之，具体是指人效提升、人力节省等。当然，有些工作既能开源，又能节流，效果最好。
企业做增长，个人看成长；鼓励每个人凭借自己的成长，在团队内贡献更大的能量，赢得企业的发展，最后在越来越大的蛋糕里，共享利益。
如何做组织架构的选型？
第一，如果公司在技术方面还存在比较大的挑战，建议选择职能型研发组织。比如说，产品经理、开发、测试的能力很差，还有很多技术挑战不好解决，这时不要冒失转型。
第二，如果技术挑战所剩不多，不要犹豫，建议转为产品型研发组织结构。
第三，通过设置技术管理办公室、云部门统一建设基础平台和研发管理平台，降低对于大多数开发、测试的专业能力要求。对于 200 人以下的研发团队，设置一个技术管理组织就可以，将研发规范管理和基础平台能力建设两个功能凝聚在一起；如果团队规模超过 200 人，就要尝试分成技术管理办公室和云部门，前者负责研发管理规范，后者负责基础技术平台的研发。
二. 加强协同效率
你凭什么拿这么多工资？
管理者带领团队最大的价值是向管理要效益，让团队价值大于个体所能贡献的价值之和，通俗讲就是 1 + 1 > 2。所以说，加强协同效率，是众多管理工作里，最基础、也最重要的部分之一，几乎算是管理者的“天职”。
我们这里讲的协同，可不是单纯的催同事干活。如果要用一句话去总结，我认为是：协同，就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。
这里有两个关键指标，一个是「目标聚焦」，一个是「顺畅合作」。
认知与工具层面的目标聚焦
有两个关键认知:
- 无论你的能力有多强，需求是永远做不完的；
- 因为需求做不完，所以要努力通过全局视角思考，做到战略上的“舍九取一”，进行单点突破。
思考你的公司里是否有这种情况：
- 团队各做各的，心没往一起去，影响团队产出；
- 团队间互相扯皮，出了问题互相推诿，影响团队产出；
- IT 团队的同学，有时候会说：你看我做了一个很好的东西，但是他没有配合好，所以没有发挥价值；
这些问题的本质，在于大家的目标不对齐，每个人都只关注自己的一亩三分地，无视团队整体的目标。从公司的角度看，这在一定的时间内，其实就已经是浪费了公司的资源，没有最大化协同的价值。
4 大协同手段:
- 沟通协同：一般通过飞书等即时通讯软件来实现；
- 日历协同、会议协同：这里是指全员、尤其是管理者要做到日历公开，只要空白的时间段，就意味着可以预约会议，减少协调成本；
- 文档协同：一般通过石墨文档、飞书文档等共享文档实现高效协同；
- 目标协同：一般通过 OKR 来实现上下目标对齐。在彩食鲜，中高层每月、每季度对齐目标；执行层每日、每周对齐目标。
以上几个都很简单、清晰，很容易理解，在公司内部，这属于打造协同文化的基础工作。虽然简单，但是作为管理者，要每周，甚至每天关注：
- 在团队内，是否有影响协同效率的事情正在发生？
- 哪个组织、哪个人阻碍了协同效率的提升？
- 团队成员是否因为缺乏大局观，影响了更大组织目标的达成？
要公开表扬、鼓励协同做得好的组织和个人；对影响了协同效率的组织、个人私下进行批评、沟通。有需要的话，也可以在公开场合进行批评，这样团队很快就会知道你想要的是什么：我要组织成功，我要大家有大局观。
最重要的是，一定要花心思去关注团队的协同情况，这里没什么捷径。我基本上每周（有时候是每天）都会问团队：有没有问题需要我解决？有没有意外情况？
不但如此，还要关注团队的 OKR 和任何意外情况。怎么保持关注？盯紧两个指标就好，一个是结果指标，另一个是过程指标。
平时看过程指标，考核看结果指标。过程指标不但要每周看，而且要每天看，要养成习惯。有些管理者是只看结果不管过程；有些管理者天天盯过程，把结果指标忘了。两者都是大问题。
尽一切可能打造极度透明、信任的文化
加强协同，从表象上是工具，是四大协同手段；本质上，其实是打造极度透明、互相信任的文化。
不够透明的信息，最终都会花掉团队更多的时间成本。
所以协同的真正关键就是极度透明，无论是目标还是必要信息。越透明，大家的思想就越容易对齐，协同效率就越高。没有透明就不要谈协同，在现在的市场环境中，那只能算作低效协同，实践价值不大。
问题必须提前暴露
经常同步好消息，这点其实不难做到。但也要请大家设身处地地想一想：你会将坏消息主动同步给领导吗？比如，线上生产程序存在无人发现的内存泄漏；公司要做容器化，事到临头发现服务器没准备好；因为个人能力，进度严重拖延，马上接近公司级重点项目的 Deadline ……
及时暴露问题，才能及时解决问题。一方出了意外，导致整个项目组都阻塞住，这是严重的协同问题。
两项规定：
- 问题必须暴露，不许隐瞒，这是红线。有问题不上报，发现后直接开除；
- 允许犯错、试错，不以指标决定绩效评分，最终以复盘情况决定绩效。
第一项规定是军令，保证协同的核心价值和底线；第二项规定则是为了给予团队安全感，给大家成长的空间，鼓励大家冲击更有挑战的目标。一项高难度的任务，即便结果不尽如人意，只要复盘时说得通透，一样能在绩效考核中拿高分。
允许试错 / 犯错、信息极度透明、事后的客观复盘、绩效评定的公开化和透明化，不断地持续做这些管理工作，团队成员会越来越互相信任。这反过来会提升组织的协同效率。
掌握这些方法后，如果还会出现影响团队合作的情况，那更多的是当事人的态度或格局问题：
第一，对方不愿意配合，是态度问题。管理者发现后要及时出面，说服解决；
第二，对方愿意配合，但确实很忙。管理者及时出面，判断哪个需求更贴近大的目标，以公司的利益为主，大家都要在大的格局看问题、做决策；
第三，无论为公为私，双方吵起来了，乌烟瘴气，以至于管理者都不好插手。这点倒是难倒了很多人。
此外，你也要记得，任何时候都带着辩证的思维去思考，不能听了课程就盲目照搬。很多大厂协同效率就是很低，一方面是因为企业规模变大了，一般情况下，企业规模和协同效率成反比；另一方面，可能也在于，这些公司当下压根不需要追求协同效率。
如果你所在的公司商业模式优越，或者正在风口上高速增长，千万别追求什么管理的效益。我建议你忽略这些管理细节，尽一切力量狂奔，帮助公司滚雪球，把市场做大。如果这时停下来雕琢细节，有可能会丧失先机，因小失大。
但我们也要意识到，任何一家公司都不会永远野蛮生长，增长曲线终有一天会趋于平缓。尤其是在今天：我们的市场正从「供不应求」过渡到「供大于求」，从增量时代过渡到存量时代 —— 这时，管理的意义就凸显出来了。可以说，任何一家公司最终都要追求管理的效益，也就是追求协同效率，这只是时间问题。
三. 激发团队活力
寻找同路人，管理要慎重
我认为要激发团队活力，管理者的第一个任务是找到同路人。
最理想的情况是，团队内的每一个人都是同路人。如果短期内达不到，我们要试着在长期内不断追求同路人文化。
如果找不到同路人，你会发现自己陷入很多负面的管理细节里，一直迟到的同学怎么沟通？一直吵架的同学怎么沟通？能力差还不学习的同学怎么沟通……一大堆问题在等着你。
至于怎么找到同路人，其实包含了很多琐碎的工作，比如：认真规划面试工作、企业文化宣传、激励措施制定……最关键的是，开除那些触碰底线的人，尤其是能力很强、但触碰底线的人，因为这样的人对团队其他成员的影响力很强。比如说，我们团队不允许抱怨，你可以反馈问题、随时找我商量解决方案，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
管理者的职责不是保证每个人都成功，而是保证组织以及留在组织中的成员成功。如果管理者只做好人，最后大家短期都开心，长期组织死掉了，最终是把所有人都害了。
另外，那些会导致员工被开除的制度，一般只是在工作态度上有所限制。换句话说，这些规定没有执行方面的难度，只要你愿意遵守，就一定不会犯错。
一个比较关键的认知是：管理是为了不管，管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。
如果管理制度只是越来越多，最后公司会被制度束缚住手脚，响应外部市场的速度会越来越慢。
团队成员的构成变了，团队里面出现了越来越多的自律、自驱的同路人。先管，向管理要效益；然后慢慢不管，团队自律、自驱，管理逐步达到无为状态。整个过程体现了用发展眼光看事物演变的辩证统一的哲学观，具体到过程中某一个点，要有灰度管理的思想。
首先，如果你始终处于工作饱和状态，个人是很难上台阶的 —— 做初级管理者都天天熬夜了，做高级管理者不得天天不睡觉了？要想办法逐渐用更少的工作量，达成更好的效果；
再者，应该人人都希望自己团队都是自驱力强、创造力强的成员。如果管理介入得太多、太死板，那些自驱力强的人才，就会逐渐离开团队，因为他们失去了自由和空间。
最终我们理想中的样子是，所有人都很自由、都不需要管理。那么其中的另一个核心就是，团队是否具备开放平等的工程师文化，这样的文化才能激发工程师的积极性。
这一点，你一定要慎重，既不能不管，也不能管理过度，要在文化上下功夫。
赋予团队使命，打开考评与晋升通道
找到了同路人，也把握好了管理的尺寸，还不够。其实使命和愿景是很重要的，有没有带着一股信念去做事，效果完全不一样。
只有频繁地重复输出，坚持言传身教，使命和愿景才能从墙上走下来。
此外，管理者也要让团队感受到实际的业务和工作压力，制定有挑战性的目标，让大家一起去比拼工作成绩。
我们打开的是一条晋升通道，管理者做得不好被罚下去了，以后做得好了还可以再上来嘛。组织内是同赛道进行对比，他可能在管理赛道上是倒数，但在普通员工赛道就又是“优等生”，又变得很有竞争力。第一次做管理者，可能做得不好，降职了；一段时间后，第二次做管理者，可能就吸取了许多教训，变得更熟练了。
从管理手段上讲，每个赛道就如一列高速行驶的火车，跑在前面，给火车带来动力的员工，要进行奖励，叫做“给火车头加足油”；跑在火车后面的，拖慢了火车前进的速度，就是“尾巴”，这个赛道的尾巴，要“切尾巴”，到下面一级赛道去。
所以作为高层管理者，不要怕对下级管理者进行任免；作为小团队的管理者，也不要对任免心生抵触。玻璃心的成员是不适合当管理者的，如果一点委屈都受不了，团队是不会有凝聚力的。有上有下，团队的活力才能被充分激发出来。
管理游戏化，发现每个人的优点
其实不是这样的，每个人都有优秀的地方，不能等他做到十全十美再去表扬。管理者要设计一套体系，努力去发现团队中优秀的个体，有些人虽然不是最勤奋的，但他是最有契约精神的；有些人虽然不是代码实力最强的，但他是进步最大的。
- 金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；
- 烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；
- 最具协作力奖：团队协作做得好；
- 最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；
- 持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；
- 最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；
- 最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；
- 月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大；
很多人喜欢玩游戏，因为游戏是即时反馈，付出就立刻能看到效果。团队内的激励和评奖也是这样，我们要把管理游戏化，给大家频繁的正向激励。
激活团队，重要的是细节
激活团队、打造文化，是要抓很多琐碎的事物，频繁的动作很重要。
比如项目在不停地延期，有个人还迟到早退，这样的情况就应该重点关注，看到底是家里有特殊情况，还是心态有问题需要调整？
再比如项目做得又快又好，有人还是按时下班，说明他的能力已经超过现阶段的公司要求了，应该给他更有挑战性的任务，让他可以成长。
诸如此类，关于文化和激励，都是一些琐碎的细节，但如果长期不关注，就会造成连锁的负面反应。
至于激励是否与金钱挂钩，界限比较模糊，要根据实际情况来定。我更推荐按业务价值确定激励数额：业务增长，大家吃肉；业务停滞，大家就要咬牙努力。这样激励团队，得到的结果是什么？是团队时刻把成就业务放在心里。
最后
组织调整到位、协同效率提高、团队活力激发，都做完后，下面就是打仗了。带着团队去打仗，把业务增长做出来，让 IT 能力建设的飞轮转起来。让团队把「赢」当成一种习惯，有时候，一场胜仗比任何管理方法都管用。