认识同步
让每一笔钱,都发的有意义。老板知道,为什么发。员工知道,为什么得。
在一家公司,无论大小,设计薪资结构都非常重要。
只有让员工和合作伙伴都赚到合适的钱,他们才会尽最大努力帮助你实现梦想。
对员工公平,他们才会盼望成功。他们盼望成功,你才会成功。
不论公司大小,不论员工多寡,设计薪资的底层逻辑都是相似的。关键在于,让公司每一个人,都知道它为什么这么设计。
薪,在古代指日常开支。是为了保障基本饮食起居,发的一笔钱。我们称为,固定工资。
酬,含有感谢、报答的意思。是对行为的肯定。是工资之余,额外的一笔钱。是变动的。我们称为,奖金。
除此之外,一个人的薪酬可能还有一部分,股票。
工资,对应岗位。是发给信任的。我信任你能胜任这个岗位。所以给你发这笔薪水,供你日常所需。
奖金,对应业绩。是发给超额表现的。看你能不能完成指标,如果表现特别好,还会有额外奖励。除此之外,还有年终奖等等。年终奖是发给全年的行为的。
股票,对应承诺。是发给未来潜力的。要用时间和业绩一点点挣来。
奖金的多少,能看得出员工的几斤几两。
说完薪酬的种类,那么怎么分配?
一般有几种结构,我们用“固定:奖金:年终奖”来说。
第一种,631。
固定工资60%,奖金30%,年终奖10%。固定工资比例高,奖金比例低。
这类主要是发给业绩责任岗的,比如商务、销售、运营。
他们直接和客户打交道,对公司的生意直接负责。站在“最前线”。
这类薪酬结构还有622、640等。
第二种,811或者802。
固定工资80%,奖金10%或0,年终奖10%或20%。
这类主要发给专业能力岗,比如研发工程师、报社记者、新媒体编辑等。
他们不直接面对客户,不直接对生意负责。所以对业绩要求稍低,重点考核可量化的工作成果。
比如,对编辑来说,一年写了多少篇文章?工程师一个月找出了多少个bug?
这类工作更要求,一整年一以贯之的高质量完成度。
还有一种,901。
90%固定工资,和10%年终奖,几乎没有日常的奖金。
这类主要是发给支持服务岗,比如人事、行政、法务、财务等。
他们虽然不直接对标某项业务,但是,他们对公司非常重要,是一股来自内部的“承重墙”。
如果没有他们,公司可能无法正常、稳定地运转。
所以,这类结构的逻辑是,高薪养廉。给高固定,找靠谱的人。
不论哪一种结构,都有一个基本逻辑。就是必须要让奖励绑定结果。
因为,员工获得奖励只应该有一种方法,就是创造更好的业绩。
这是一项公司上下必须达成的共识。
有了共识,薪酬大厦的第一层就搭好了。
目标同步
员工们知道了,自己到手的钱,是怎么挣来的。
注入自我认知,各司其职,各得其所,这只是第一步。
如果说,公司在下一整盘棋,员工们只守住了自己门前的一寸一里。
却看不到整盘棋面,怎么办?
让一部分人,看到全局。不但要看到,还要让他们和企业,命运与共。
员工和企业,其实是某种共同体。
我来帮公司赚钱,得到我该得的部分。这是利益共同体。
再更进一步呢?
我不能永远劳动一天,就赚一天的钱,我要选一个领域,甚至一个地方深扎下去,牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益,获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。利益共同体就变成了,事业共同体。
这需要他发自内心相信你描绘的愿景,而且由衷坚信,只要你们一起努力,就一定会实现。
他愿意为此,放弃短期的利益,甚至承担更大的风险,只为了最后的成功。
如果他愿意把他的全部,都和你绑定。你们有了共同的不能失去的东西,你们成了命运共同体。
打个比方。
给你涨50%工资,你愿意干吗?这是利益共同体。
给你降50%工资,如果做成,拿500%收益,你愿意干吗?这是事业共同体。
给你降50%工资,另外请你掏500万投资,如果做成,拿5000%收益,你愿意干吗?这是命运共同体。
正因为,位重,责任重,因此更需要一个综合性的薪酬激励机制,需要和你成为命运共同体。
从薪酬机制角度看,就是要让他最后拿钱,什么意思?
分钱一般有两种。是先拿,优先利?还是后拿,劣后利?代表了在组织中两种截然不同的处境。
优先利,是给员工的,不论公司盈亏,做好工作,完成目标,就能拿到该拿的钱。这部分,相对固定。
这时候你和员工达成了利益共同体。
而劣后利,是给老板的,是员工们都领完钱后,剩下的利润。这部分和公司的盈亏紧紧绑定。属于剩余。如果当年不幸亏损,你们也将颗粒无收,甚至会由此负债。
这时候你们彼此达成了命运共同体。
给他一个高高的阶梯,让他看到沙盘全貌。他才能知道你心中的构想,往上走会有多高。他才会感受到如果摔下来,会有多疼。你们的目标才能同步。
有了共同目标,薪酬大厦的第二层就搭好了。
信念同步
可是,你为一部分人,搭了高高的梯子。
而,大多数员工可能还停留在自己脚边。
甚至,他们会看到高高的梯子,仰视着,仰视着,然后慢慢麻木。
所谓,“激励一类人,麻木一群人”。
梯子太高,台阶太远,我爬不上去。那就,不求有功,但求无过吧。
于是,他们开始沉淀,开始躺平,开始安于现状。
怎么办?
你要让自己当一颗石子,跳进渐渐平静的水面中,沾起涟漪。晕开一圈一圈波纹。
就像信号,持续感染周围的人,把他们的频道,调成和你的一样,共振,共鸣。最后,让成就感,包裹每个人。
这就是涟漪效应。
四两拨千斤,打破平静水面下的暗流涌动。
年终回顾,尤其是一对一沟通,特别重要。
因为,这是一次不可多得的机会,你可以和每一个员工,同步调频,对齐想法。
当然,通常来说,我建议你应该至少每月做一次一对一沟通。
因为陪着员工成长,本身就是一项隐形的激励。比任何的奖励,都有效。前提是,你要肯花时间。
一定要发乎于心地愿意,和员工一起搭起梯子,去够高处的苹果。直到有一天,他会自己搭梯子了。他会采到更高处的苹果了。
马斯洛需求层次理论中说,一个人最高的需求是自我实现需求。
只有当员工真正拥有自我实现感,激励才能发挥最大的效果。
眼睁睁的陪着他们成长,让他们感受到他们工作的责任和意义。
一对一沟通,到了年末,又多了一层回顾的作用。
回顾一年,员工的表现。给他们的表现打分。沟通来年的工作目标,内容调动,还有薪酬变动。
记住,这是一次极重要的同步信息的过程。更是一次极重要的同步信念的过程。它不但可以在员工心中树立你对工作要求更加具体、清晰的认知。除此之外,还是个难得的机会,听一听来自员工的反馈。声音只有遇到回声,才会嘹亮。
借这个机会,聆听员工的想法,表达公司的期望,让员工的追求和公司的目标结合起来。
一方面它体现了老板对于员工工作的重视。对员工话语权的重视。另一方面,你也能从不同角度,了解公司。再之,也可以检验你公司的管理方法,是否妥当。比如,往小了说,这对于你调整下一年度的薪资,奖励也很有帮助。
很多公司实行271,年末考核,20%优秀,70%良好,10%差。
谁好谁坏,要清清楚楚。
每年要给最优秀的20%的员工,发更多的奖励,甚至要在公司里去宣传,而不是做无名英雄。
同样也要和最后的10%的员工进行沟通,看如何调整,怎么找到更合适的位置,以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误,越早越好。
为结果买单,也要为过程鼓掌。
新的一年,让每个人感受到被关怀的温暖。
把每个人拧成一股绳,带着力量,迎接下一年的开始。