认识同步
让每一笔钱，都发的有意义。老板知道，为什么发。员工知道，为什么得。
在一家公司，无论大小，设计薪资结构都非常重要。
只有让员工和合作伙伴都赚到合适的钱，他们才会尽最大努力帮助你实现梦想。
对员工公平，他们才会盼望成功。他们盼望成功，你才会成功。
不论公司大小，不论员工多寡，设计薪资的底层逻辑都是相似的。关键在于，让公司每一个人，都知道它为什么这么设计。
薪，在古代指日常开支。是为了保障基本饮食起居，发的一笔钱。我们称为，固定工资。
酬，含有感谢、报答的意思。是对行为的肯定。是工资之余，额外的一笔钱。是变动的。我们称为，奖金。
除此之外，一个人的薪酬可能还有一部分，股票。
工资，对应岗位。是发给信任的。我信任你能胜任这个岗位。所以给你发这笔薪水，供你日常所需。
奖金，对应业绩。是发给超额表现的。看你能不能完成指标，如果表现特别好，还会有额外奖励。除此之外，还有年终奖等等。年终奖是发给全年的行为的。
股票，对应承诺。是发给未来潜力的。要用时间和业绩一点点挣来。
奖金的多少，能看得出员工的几斤几两。
说完薪酬的种类，那么怎么分配？
一般有几种结构，我们用“固定：奖金：年终奖”来说。
第一种，631。
固定工资60%，奖金30%，年终奖10%。固定工资比例高，奖金比例低。
这类主要是发给业绩责任岗的，比如商务、销售、运营。
他们直接和客户打交道，对公司的生意直接负责。站在“最前线”。
这类薪酬结构还有622、640等。
第二种，811或者802。
固定工资80%，奖金10%或0，年终奖10%或20%。
这类主要发给专业能力岗，比如研发工程师、报社记者、新媒体编辑等。
他们不直接面对客户，不直接对生意负责。所以对业绩要求稍低，重点考核可量化的工作成果。
比如，对编辑来说，一年写了多少篇文章？工程师一个月找出了多少个bug？
这类工作更要求，一整年一以贯之的高质量完成度。
还有一种，901。
90%固定工资，和10%年终奖，几乎没有日常的奖金。
这类主要是发给支持服务岗，比如人事、行政、法务、财务等。
他们虽然不直接对标某项业务，但是，他们对公司非常重要，是一股来自内部的“承重墙”。
如果没有他们，公司可能无法正常、稳定地运转。
所以，这类结构的逻辑是，高薪养廉。给高固定，找靠谱的人。
不论哪一种结构，都有一个基本逻辑。就是必须要让奖励绑定结果。
因为，员工获得奖励只应该有一种方法，就是创造更好的业绩。
这是一项公司上下必须达成的共识。
有了共识，薪酬大厦的第一层就搭好了。
目标同步
员工们知道了，自己到手的钱，是怎么挣来的。
注入自我认知，各司其职，各得其所，这只是第一步。
如果说，公司在下一整盘棋，员工们只守住了自己门前的一寸一里。
却看不到整盘棋面，怎么办？
让一部分人，看到全局。不但要看到，还要让他们和企业，命运与共。
员工和企业，其实是某种共同体。
我来帮公司赚钱，得到我该得的部分。这是利益共同体。
再更进一步呢？
我不能永远劳动一天，就赚一天的钱，我要选一个领域，甚至一个地方深扎下去，牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。利益共同体就变成了，事业共同体。
这需要他发自内心相信你描绘的愿景，而且由衷坚信，只要你们一起努力，就一定会实现。
他愿意为此，放弃短期的利益，甚至承担更大的风险，只为了最后的成功。
如果他愿意把他的全部，都和你绑定。你们有了共同的不能失去的东西，你们成了命运共同体。
打个比方。
给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利益共同体。
给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是事业共同体。
给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是命运共同体。
正因为，位重，责任重，因此更需要一个综合性的薪酬激励机制，需要和你成为命运共同体。
从薪酬机制角度看，就是要让他最后拿钱，什么意思？
分钱一般有两种。是先拿，优先利？还是后拿，劣后利？代表了在组织中两种截然不同的处境。
优先利，是给员工的，不论公司盈亏，做好工作，完成目标，就能拿到该拿的钱。这部分，相对固定。
这时候你和员工达成了利益共同体。
而劣后利，是给老板的，是员工们都领完钱后，剩下的利润。这部分和公司的盈亏紧紧绑定。属于剩余。如果当年不幸亏损，你们也将颗粒无收，甚至会由此负债。
这时候你们彼此达成了命运共同体。
给他一个高高的阶梯，让他看到沙盘全貌。他才能知道你心中的构想，往上走会有多高。他才会感受到如果摔下来，会有多疼。你们的目标才能同步。
有了共同目标，薪酬大厦的第二层就搭好了。
信念同步
可是，你为一部分人，搭了高高的梯子。
而，大多数员工可能还停留在自己脚边。
甚至，他们会看到高高的梯子，仰视着，仰视着，然后慢慢麻木。
所谓，“激励一类人，麻木一群人”。
梯子太高，台阶太远，我爬不上去。那就，不求有功，但求无过吧。
于是，他们开始沉淀，开始躺平，开始安于现状。
怎么办？
你要让自己当一颗石子，跳进渐渐平静的水面中，沾起涟漪。晕开一圈一圈波纹。
就像信号，持续感染周围的人，把他们的频道，调成和你的一样，共振，共鸣。最后，让成就感，包裹每个人。
这就是涟漪效应。
四两拨千斤，打破平静水面下的暗流涌动。
年终回顾，尤其是一对一沟通，特别重要。
因为，这是一次不可多得的机会，你可以和每一个员工，同步调频，对齐想法。
当然，通常来说，我建议你应该至少每月做一次一对一沟通。
因为陪着员工成长，本身就是一项隐形的激励。比任何的奖励，都有效。前提是，你要肯花时间。
一定要发乎于心地愿意，和员工一起搭起梯子，去够高处的苹果。直到有一天，他会自己搭梯子了。他会采到更高处的苹果了。
马斯洛需求层次理论中说，一个人最高的需求是自我实现需求。
只有当员工真正拥有自我实现感，激励才能发挥最大的效果。
眼睁睁的陪着他们成长，让他们感受到他们工作的责任和意义。
一对一沟通，到了年末，又多了一层回顾的作用。
回顾一年，员工的表现。给他们的表现打分。沟通来年的工作目标，内容调动，还有薪酬变动。
记住，这是一次极重要的同步信息的过程。更是一次极重要的同步信念的过程。它不但可以在员工心中树立你对工作要求更加具体、清晰的认知。除此之外，还是个难得的机会，听一听来自员工的反馈。声音只有遇到回声，才会嘹亮。
借这个机会，聆听员工的想法，表达公司的期望，让员工的追求和公司的目标结合起来。
一方面它体现了老板对于员工工作的重视。对员工话语权的重视。另一方面，你也能从不同角度，了解公司。再之，也可以检验你公司的管理方法，是否妥当。比如，往小了说，这对于你调整下一年度的薪资，奖励也很有帮助。
很多公司实行271，年末考核，20%优秀，70%良好，10%差。
谁好谁坏，要清清楚楚。
每年要给最优秀的20%的员工，发更多的奖励，甚至要在公司里去宣传，而不是做无名英雄。
同样也要和最后的10%的员工进行沟通，看如何调整，怎么找到更合适的位置，以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误，越早越好。
为结果买单，也要为过程鼓掌。
新的一年，让每个人感受到被关怀的温暖。
把每个人拧成一股绳，带着力量，迎接下一年的开始。